Hoofdmenu

Rubrieken

Archief

Beheer

Beperkte implementatieruimte voor projectresultaten

By Dennis van der Spoel | June 21, 2009

Project Portfolio Management maar dan net even anders

Project Portfolio Management wordt voor een belangrijk deel gedreven door de noodzaak om keuzen te maken vanwege de beperkte hoeveelheid middelen voor de uitvoering van projecten. Naast toetsing van projecten aan hun business case zijn het doorgaans budgettaire beperkingen die het selecteren en prioriteren binnen het portfolio noodzakelijk maken. Maar hoe geef je het projectportfolio vorm als niet het budget, maar de capaciteit de beperkende factor is? Capaciteit die niet te vertalen is naar budget omdat het hier de beschikbare releasemomenten van IT-applicaties betreft. In dit artikel een praktijkvoorbeeld van Project Portfolio Management waarin het keuzeproces niet de uitvoering van projecten betreft, maar de invoering van de projectresultaten.
Read the rest of this entry »

Topics: 16.02. ICT & informatiemanagement, 16.11. Project- en programmamanagement, 15.03. Energie, ICT & Telecom, 06.04. Resource Leveling, 04. Project Portfolio Management, 01.01. Artikelen | 2 Comments »

Strategie en verandermanagement

By Dennis van der Spoel | April 16, 2009

Mensen verzetten zich niet tegen verandering, maar tegen veranderd worden.

De wereld wordt steeds complexer en dynamischer. De toenemende complexiteit komt tot uiting in bijvoorbeeld de toenemende wet- en regelgeving, het wegvallen van grenzen en de toegenomen mogelijkheden op het gebied van (informatie)technologie. De grote dynamiek maakt het nog extra moeilijk. Het enorme tempo van de veranderingen maakt dat de tijd die u krijgt om te reageren, of beter nog te anticiperen op deze ontwikkelingen, steeds korter wordt.
Read the rest of this entry »

Topics: 09.02. Missie & Ambitie, 11.01. Binden, Boeien en Motiveren, 10. Strategie & Tactiek, 08.06. Cultuurverandering, 08. Verandermanagement, 01.01. Artikelen | 15 Comments »

Strategie als wapen in de strijd om personeel.

By Dennis van der Spoel | March 16, 2008

Over de invloed van betrokkenheid op uw bedrijfsresultaat.

Uw bedrijfsresultaat is vaak voor een groot deel afhankelijk van de prestaties van de mensen die voor u werken. De prestaties van uw medewerkers worden in belangrijke mate bepaald door de motivatie en betrokkenheid van die werknemers. Ongeacht de conjunctuur is het zaak om (goede) medewerkers vast te houden en ze bovengemiddeld te laten presteren. Dit kan door ze optimaal te binden en boeien.
Read the rest of this entry »

Topics: 09.01. Normen & Waarden, 09.05. Stakeholders & MVO, 11. Prestatiemanagement, 11.01. Binden, Boeien en Motiveren, 09.02. Missie & Ambitie, 10. Strategie & Tactiek, 08. Verandermanagement, 08.04. Procesmanagement, 08.06. Cultuurverandering, 01.01. Artikelen | 3 Comments »

Goede governance helpt een projectmanager

By Dennis van der Spoel | December 13, 2007

Definiëren van missie en kernwaarden

Campagnes van prijsvechters als “stroom is gewoon stroom, zoek daarom de goedkoopste” illustreren de moeite die traditionele energieleveranciers hebben met hun positionering. De uitdaging blijft vooralsnog onbeantwoord. We zien het ook in andere branches als de luchtvaart en de bancaire sector. Ook daar blijft een spetterend antwoord van de gevestigde orde in reactie op toetredenden prijsvechters uit. Wanneer prijs het enige criterium wordt schort er iets aan het strategische en creatieve vermogen om de meerwaarde voor de klant over de bühne te brengen. Die meerwaarde zit vaak in het merk en is voor een groot deel emotioneel van aard. Veel organisaties proberen hun producten en diensten via rationele producteigenschappen te verkopen of doen een verkrampte poging op het emotionele vlak. Mensen emotioneel kietelen om die producten en diensten af te blijven nemen is dus de uitdaging. Dat geldt voor bedrijven en instellingen, maar ook voor projectorganisaties en projectteams.
Read the rest of this entry »

Topics: 15.03. Energie, ICT & Telecom, 11.01. Binden, Boeien en Motiveren, 06. Project (Portfolio) Governance, 09.05. Stakeholders & MVO, 16.01. Marketingstrategie, 16.05. Marketingcommunicatie, Advertising & PR, 16.11. Project- en programmamanagement, 16.10. Stafmanagement, 16.09. Lijnmanagement, 16.07. Personeel & Organisatie, 09.01. Normen & Waarden, 09.02. Missie & Ambitie, 03.02.8. Informatie & Communicatie, 03.02.7. Organisatie, Energie & Motivatie, 01.01. Artikelen, 02.03.2. Besturen & Managen, 03.03.2. Besturen, Uitvoeren & Effectueren, 08. Verandermanagement, 09.03. Bedrijfspolitiek & PR, 09. Corporate Governance, 10.10. Communicatie, 08.06. Cultuurverandering, 02.02.8. Informatie & Communicatie | No Comments »

Hogeschool Utrecht presenteert visie op de toekomst van projectmanagement

By Gilbert Silvius | December 12, 2007

Projectmanager van bewaker naar ondernemer

Op het congres ‘Back to the Future’ presenteerde het Kenniscentrum Innovatie en Business van Hogeschool Utrecht haar visie op de toekomst van projectmanagement. Deze visie is een resultaat van het onderzoek ‘Project Management 2027’ dat de hogeschool deze zomer uitvoerde onder ruim 400 projectmanagers en hun omgeving, in samenwerking met IPMA Nederland, itSMF Nederland en www.serendipi-tijd.nl. 
Read the rest of this entry »

Topics: 16.11. Project- en programmamanagement, 08.01. Leiderschap & Interpersoonlijke vaardigheden, 01.01. Artikelen, 02.01.6. IPMA, 02. Projectmanagement | 11 Comments »

Project Portfolio Management = Business Development 2.0

By Dennis van der Spoel | September 27, 2007

Business Development middels strategisch alignment van projecten

Business Development revisited

Business development is, hoewel steeds meer ICT-gedreven, traditioneel het gebied van strategie, sales en marketing. Voor een gemiddelde salesmanager is business development nog steeds synoniem met het verwerven van nieuwe klanten. Voor de gemiddelde marketeer betekent business development maar al te vaak het intensiveren van reclame-inspanningen gericht op bestaande doelgroepen voor bestaande producten of diensten, eventueel in nieuwe regio’s. De term is in het verleden veel gebruikt voor incidentele sales- en marketingcampagnes.
Waar business development over zou moeten gaan is het verbeteren van uw concurrentiepositie met als gevolg het veroveren van marktaandeel op uw concurrenten. Als u daar even over doordenkt betekent dit een integrale besturing van uw projectenportfolio.
Read the rest of this entry »

Topics: 06. Project (Portfolio) Governance, 07. Volwassenheidsmodellen, 12.03. PSA, 05.05. Taken, Verantwoordelijkheden & Bevoegdheden, 05. Project & Program Offices, 10. Strategie & Tactiek, 10.01. Krijgskunde, 04. Project Portfolio Management, 01.01. Artikelen | 9 Comments »

Hedgefondsen in Nederland: een botsing der culturen.

By Dennis van der Spoel | September 18, 2007

Het belang van een missiegedreven en cultuurbewuste organisatie.

ABN AMRO in historisch perspectief

Equity-maatschappijen en hedgefondsen doen veel stof opwaaien. De discussie over de positieve en negatieve aspecten laaide weer op toen ABN AMRO in gesprek ging met Barclays en er enkele kapers op de kust verschenen. Veel nationalisten en romantici met enig historisch besef wijzen ons er graag op dat met een overname van ABN AMRO ruim 400 jaar aan historie verdwijnt. De ABN AMRO komt immers deels voort uit de Nederlandsche Handel-Maatschappij die in 1824 door koning Willem I werd opgericht om de enkele jaren eerder ter ziele gegane Vereenigde Oost-Indische Compagnie weer leven in te blazen.
Read the rest of this entry »

Topics: 13. Anders Organiseren, 11.08. Systeemdenken, 13.01. Slow Management, 13.02. Rijnlands Organiseren, 15.01. Banking & Finance, 13.04. Moderne Sociotechniek, 11.07. Moderne Sociotechniek, 11.01. Binden, Boeien en Motiveren, 08.06. Cultuurverandering, 08. Verandermanagement, 09. Corporate Governance, 09.02. Missie & Ambitie, 09.05. Stakeholders & MVO, 09.01. Normen & Waarden, 01.01. Artikelen | 1 Comment »

Euroforum’s Project Portfolio Management Congres 2007

By Dennis van der Spoel | September 11, 2007

Is Project Portfolio Management de toverformule voor al uw projectenleed?

Het antwoord is ja! Maar dan wel als het serieus wordt aangepakt!

Op 28 november vindt daarom het congres Project Portfolio Management in het WTC Rotterdam plaats.
Read the rest of this entry »

Topics: 01.06. Evenementen | No Comments »

Rijnlanders versus Angelsaksen

By Dennis van der Spoel | August 17, 2007

Rijnlanders versus Angelsaksen

Aandeelhouderswaarde. Korte termijn. Winstmaximalisatie. Planning & Control. Zomaar wat woorden die duidelijk moeten maken dat de gevreesde Angelsaksische invasie een feit is. Jaap Jan Brouwer schreef in 2005 samen met professor Piet Moerman een boek over deze kwestie: Rijnlanders versus Angelsaksen. Met als ondertitel ‘Een zoektocht naar overeenkomsten en verschillen in Europees en Amerikaans denken’. Speciaal voor de reeks Management Topics schreef Brouwer een volledig geactualiseerd essay over de controverse tussen Rijnlands en Angelsaksisch denken.
Read the rest of this entry »

Topics: 06. Project (Portfolio) Governance, 13.02. Rijnlands Organiseren, 16.11. Project- en programmamanagement, 01.02. Columns, 02.03. Proces, 02.01. Methoden, 02.02. Beheersen, 02. Projectmanagement | No Comments »

Volwassenheidsmodellen: een introductie

By Dennis van der Spoel | August 6, 2007

Introductie van volwassenheidsmodellen

Sinds de publicatie van de nieuwe standaard voor “Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)” door het PMI in 2003 zijn veel projectmanagement professionals geïnteresseerd in de verschillen tussen de diverse volwassenheidsmodellen. Hiermee doe ik een voorzet en breek ik een lans voor verdere studie.

De geboorte van volwassenheidsmodellen

In november 1986 begon het Software Engineering Institute (SEI) van de Carnegie Mellon University in Pittsburgh, gefinancierd door de Amerikaanse Luchtmacht (USAAF), met het ontwikkelen van een “process maturity framework” dat toeleveranciers van de USAAF zou helpen om hun softwareontwikkelingsproces te verbeteren en dat tevens een hulpmiddel voor de USAAF zou zijn om leveranciers te beoordelen. Oorspronkelijk gaf het SEI een beknopte beschrijving prijs van de “process maturity framework” en lanceerde een “maturity questionnaire” waarmee op een eenvoudige manier verbeterpunten met betrekking tot het softwareontwikkelingsproces konden worden geïdentificeerd. Watts Humphrey publiceerde deze eerste versie in zijn boek “Managing the Software Process” (Addison Wesley Professional) in 1989, gebasseerd op “software best-practices effective in large-scale, multi-person projects”.
Read the rest of this entry »

Topics: 07.05. CMM(I), 07.06. INK & EFQM, 16.11. Project- en programmamanagement, 07.04. PEM, 07.03. P3M3, 07. Volwassenheidsmodellen, 07.01. OPM3, 07.02. P2MM, 01.01. Artikelen | 9 Comments »

Unieke opgaven in soorten en maten

By Dennis van der Spoel | July 30, 2007

Verschillen in aanpak tussen projecten, programma’s en processen. 

Werk kan op veel manieren worden aangepakt. De twee hoofdvormen zijn routinematig werk en unieke opgaven. Routinematig werk is voor onbepaalde tijd, repetatief en vaak kortcyclisch. Routinematig werk wordt meestal aangestuurd door lijn- en stafmanagers omdat de meeste organisaties functioneel zijn ingericht. Een enkele keer zien we dat organisaties procesmatig zijn ingericht. Dat wil zeggen dat de horizontale klantwaardeketens integraal door procesmanagers worden aangestuurd. Procesmanagement van routinematig werk is overigens iets geheel anders dan het procesmanagement van unieke opgaven, waar we het hieronder over gaan hebben. Daarom spreek ik in het geval van routinematig werk liever over ketenmanagement.

Unieke opgaven kunnen we onderscheiden naar vier benaderingen:

Met name de laatste drie benaderingen zijn in zekere mate te beheersen. Daar concentreren wij ons dan ook op in dit artikel. De werkvormen routine en improvisatie zijn te beschouwen als de twee uitersten op een schaal.  De procesmethode, de projectmethode en de programmamethode zijn tussenvormen. Afhankelijk van de aard van het vraagstuk, van de situatie en van de voorkeuren van de medewerkers die het werk moeten uitvoeren, dwingen de kenmerken van de verschillende werkvormen telkens opnieuw tot een bewuste keuze voor een specifieke aanpak.
Read the rest of this entry »

Topics: 03.03. Proces, 08.04. Procesmanagement, 16.11. Project- en programmamanagement, 03.02. Beheersen, 03. Programmamanagement, 02.02. Beheersen, 02.03. Proces, 01.01. Artikelen, 02. Projectmanagement | No Comments »

Een portfolio aan unieke opgaven

By Dennis van der Spoel | July 30, 2007

Een vergelijking tussen MPM, programmamanagement en PPM

Multi-projectmanagement, programmamanagement en projectportfoliomanagement: het managen van meerdere unieke opgaven tegelijk.

De termen multi-projectmanagement, programmamanagement en projectportfoliomanagement worden vaak door elkaar gebruikt. Het verschil is soms zuiver theoretisch van aard en discutabel bovendien. Toch is het goed om te beseffen dat er enkele belangrijke verschillen zijn.

Programma’s kunnen uit verschillende soorten opgaven bestaan. Denk naast projecten bijvoorbeeld aan routines, processen en improvisaties. Multi-projecten en projectportfolio’s bestaan uitsluitend uit projecten. Dat is van belang voor zowel de aanpak van individuele unieke opgaven als het portfolio. Alleen de projectmatige benadering stelt u in staat om initiatieven objectieve wijze te selecteren en prioriteren.
Read the rest of this entry »

Topics: 16.11. Project- en programmamanagement, 04. Project Portfolio Management, 03. Programmamanagement, 01.01. Artikelen, 02.04. Multi-projectmanagement | No Comments »

Waarom is Project Portfolio Management zo belangrijk?

By Dennis van der Spoel | July 29, 2007

Realisatie van Strategie

Het belang van Project Portfolio management

Het managen van projecten is, van een wat ondoorzichtig vakgebied, geworden tot een volwaardige professie, inclusief methoden en technieken. Hierbij is het wel zo, dat de meeste gebruikte besturingmodellen zich vooral richten op individuele unieke opgaven en niet voorzien in een methode voor integrale sturing van een portfolio van meerdere al dan niet met elkaar samenhangende projecten. Hierdoor is de bijdrage van zo’n portfolio aan de organisatiedoelstellingen niet altijd even transparant.

Betere effecten worden bereikt, wanneer sturing plaatsvindt op het projectenportfolio als geheel, als afgeleide van de organisatiedoelstellingen. Daardoor kunnen beslissingen eenvoudiger genomen worden en kan beter op tijd, kwaliteit en geld gestuurd worden. Dit vergt echter wel een andere dan de traditionele benadering.
Read the rest of this entry »

Topics: 05.02. Project Management Office, 06. Project (Portfolio) Governance, 16.01. Marketingstrategie, 16.09. Lijnmanagement, 05. Project & Program Offices, 04.09. Strategic Alignment, 10.01. Krijgskunde, 10.07. Keuzes maken, 04. Project Portfolio Management, 01.01. Artikelen | No Comments »

Wat is Project Portfolio Management (PPM)?

By Dennis van der Spoel | July 29, 2007

Project Portfolio Management

Wat is PPM?

Daarover kunnen we kort zijn: de integrale besturing van een projectportefeuille. Daar waar projectmanagement zich vooral bezig houdt met projectefficiëntie, het op tijd en binnen budget opleveren van de afgesproken kwaliteit, houdt projectportfoliomanagement zich bezig met projecteffectiviteit: “welke projecten zijn het meest interessant om uit te voeren en welke projecten kunnen we beter staken?” Ofwel “De goede projecten doen” versus “De projecten goed doen”.
Read the rest of this entry »

Topics: 04. Project Portfolio Management, 16.11. Project- en programmamanagement, 08.04. Procesmanagement, 03. Programmamanagement, 02.04. Multi-projectmanagement, 01.03. Definities, 02. Projectmanagement | No Comments »

Wat is Professional Sevices Automation (PSA)?

By Dennis van der Spoel | July 27, 2007

Professional Services Automation

Theorie

PSA is een totaaloplossing van geïntegreerde softwaretoepassingen die alle processen in het waardenetwerk van een kennisintensieve dienstverlener ondersteunt. De focus ligt op het efficiënter en effectiever laten (samen)werken van professionals en kenniswerkers, het reduceren van administratieve lasten en het delen van kennis.
Read the rest of this entry »

Topics: 16.02. ICT & informatiemanagement, 12.03. PSA, 01.03. Definities | No Comments »


« Previous Entries